Volg je intuïtie en instincten. Wat (niet) te leren van ex-Philips president Jan Timmer

In de jaren 90 kwam Philips in zwaar weer terecht. Jan Timmer moest het tij keren en zette operatie Centurion op. 50.000 van de in totaal 300.000 trouwe medewerkers verloren hun baan, divisies werden gesloten en nieuwe initiatieven werden opgestart. Sommige succesvol, andere waren een complete flop zoals de CDi speler die bijna niemand meer kent. Hoe maak je een onderneming van die omvang die helemaal in de afgrond zit weer winstgevend en wat komt daar bij kijken?

De ondergang van Philips

Het begon eigenlijk allemaal in eind jaren 70. Philips die tot dan toe koploper op elektronica gebied was geweest werd in razend tempo ingehaald door Aziatische bedrijven die voornamelijk uit Japan kwamen. Philips stak een vermogen in bijvoorbeeld de eerste video recorder om vervolgens lijdzaam toe te zien hoe Sony een kopie van het ontwerp op de markt bracht voor soms de helft van de prijs.

Met name de Chinezen en Japanners speelde het spel volgens andere spelregels. Ze wachtte af tot er een nieuwe ontwikkeling was en brachten zonder veel research en development kosten een alternatief op de markt. Het business model als innovator van Philips was achterhaald en de slapende directie had al jaren niet op zitten letten totdat het eigenlijk al te laat was.

Jan Timmer vertrouwd op zijn onderbuik

Kort na zijn aanstelling haalde hij alle directieleden en divisiemanager uit alle landen bij elkaar om te vertellen dat Philips ten onder zou gaan als er geen radicale veranderingen zouden worden doorgevoerd. Wat opmerkelijk was dat hij niet direct vertelde welke veranderingen, maar wel hoe de veranderingen tot stand moesten komen.

In plaats van dure en lange onderzoeken en hevige discussies over alle mogelijk opties droeg hij op om naar het onderbuikgevoel te luisteren. Ze hadden in zijn beleving simpelweg de tijd niet voor discussies en onderzoek.

Geen onderzoek maar onderbuikgevoel

Timmer vroeg iedereen die wel wilde discussiëren en het verleden wilde analyseren om van te leren om per direct op te stappen. Ook al was het met forse tegenzin, niemand vertrok.

Je moet het zelf doen volgens Timmer

Waar – al helemaal in die tijd – normaal gesproken een leger aan consultants wordt binnen gehaald, maakte Timmer de toenmalige directieleden verantwoordelijk voor de puinhoop en verliezen binnen Philips. En als je er een puinhoop van maakt, moet je die zelf opruimen. Dat heeft ertoe geleid dat er nagenoeg geen enkele externe consultant heeft bijgedragen aan de wederopbouw van het Philips imperium.

De onderneming is belangrijker dan vriendschap

Een van de hardere keuzes en stellingen die Timmer maakte dat de onderneming voor hem belangrijker was dan vriendschap. Bij het Philips van die tijd werkte mensen soms wel 40 tot 50 jaar en dan ontstaan er natuurlijk hechte vriendschappen. Datzelfde ging ook op voor Jan Timmer zelf die er bij zijn aantreden als president al decennia zat.

Toch heeft hij zich niet door zijn emotie laten leiden toen hij vele ‘vrienden’ die hij onkundig vond op staande voet ontsloeg. Een ontslagronde doet pijn, maar een vriend ontslaan is nog pijnlijker zou hij later vertellen.

Handel naar eer en geweten, maar handel!

Timmer kreeg ooit de vraag of hij wel eens fouten had gemaakt. Volgens hem heeft achterom kijken geen zin omdat je nooit meer helemaal kunt ervaren en meewegen onder welke omstandigheden bepaalde keuzes zijn gemaakt. Het enige dat voor Timmer telt is dat je zeker weet dat je altijd naar eer en geweten handelt én dat je handelt. Als je niets doet kun je ook geen fouten maken en door dingen te doen zijn de foute keuze soms een logisch gevolg.

Moeten luisteren naar de adviezen van Jan Timmer van Philips?

De aanpak en benadering van Jan Timmer is erg omstreden. Het grote banenverlies deed de kosten afnemen, maar de omzet bleef ook ver achter. Bij zijn vertrek in 1996 maakt Philips nog steeds verlies als hij het stokje overgeeft aan Cor Boonstra. Het medewerkersbestand dan op zijn hoogtepunt in 1974 uit 410.000 medewerkers bestond is dan gedaald tot 273.000. Toen in 2011 Gerard Kleisterlee aantrad als directeur was Philips nog steeds niet winstgevend.

Pas in 2010 wordt 20 jaar na het aantreden van Jan Timmer de eerste voorzichtige winst geboekt. Het medewerkersbestand is dan inmiddels gedaald tot 119.000 mensen. Vandaag telt de onderneming 77.000 medewerkers en maakt het met 18.1 Miljard Euro omzet een gezonde winst, maar of dat iets te maken heeft met de aanpak en inzichten van Jan Timmer is en blijft de vraag.

Philips is niet meer wat het geweest is

Ondanks de inzet van honderdduizenden medewerkers en directieleden is Philips bij lange na niet meer wat het ooit geweest is. Begonnen als gloeilampen fabrikant en uitgegroeid tot vooruitstrevende elektronica gigant is Philips nu voornamelijk actief op het gebied van hoogstaande medische apparatuur. Helaas blijkt ook die divisie minder winstgevend dan gehoopt en zullen er in 2019 weer 5.000 banen verdwijnen. Nagenoeg elke elektronicafabrikant uit de crisistijd in 1990 is ze voorbijgestreefd. Nog steeds staat Philips – met name in Nederland zelf – bekend als traditioneel, log en ouderwets.

Het is ze in al die jaren niet gelukt om de cultuur te veranderen en ook al blijft de omzet redelijk op peil door de exponentieel toegenomen verkoopprijs van producten, in dit tempo hebben ze medio 2025 nog slechts 10 man in dienst. Waarschijnlijk zijn dat alleen nog maar de huidige directie die sigaar rokend in de directiekamer het advies van Jan Timmer in de wind slaan en met weemoed terug zullen kijken op die ‘mooie tijd’ bij Philips. Gelukkig verdienen ze op dit moment nog 5 Miljoen Euro per jaar, dus veel spijt zullen ze niet krijgen van de foute keuzes die ze vandaag de dag nog steeds maken.